A vállalaton belüli közösségi együttműködés sokkal jelentősebb hatással van a szervezet működésére, mint első pillanatra gondolnánk. Az együttműködési rendszerek ugyanis leveszik a túlságosan bonyolult szervezeti struktúrák és a bürokrácia béklyóit az emberekről. Az így megszabadítottak elkezdenek a valódi munkájukkal foglalkozni, beindul a kreativitásuk, és végeredményben megjavítják a szervezet munkáját.

32-34_Kerekfy_pal_02A szerzőKerékfy Pál 1997 és 2014 között a Deloitte Central Europe informatikai igazgatója (Chief Information Officer – CIO) volt. Jelenleg a Budapesti Metropolitan Főiskola, a Wekerle Sándor Üzleti Főiskola és a Zsigmond Király Főiskola óraadó tanára, konferencia előadó, technológiai menedzsment kérdésekkel foglalkozó elismert blogger.

A cégen belüli online közösségi együttműködéssel 2011-ben ismerkedtem meg, amikor bekíváncsiskodtam a munkahelyemen az amerikai kollégák által próbálgatott rendszerbe. Ez még jóval a hivatalos bevezetés előtt történt, így már a később véglegessé vált szabályok és módszerek kialakítása is közösségi együttműködéssel történt.

A rendszer révén a világ iránt érdeklődő, munkájukról nyitottan beszélő emberekkel találkoztam. Ha találtunk valami érdekeset a világban, megosztottuk egymással (főleg a munkával kapcsolatos dolgokat). Sok aktív tag volt, akik hozzászóltak mások bejegyzéseihez, kiegészítették azokat vagy vitatkoztak velük. Főleg az így létrejövő diskurzusok miatt kezdtem egyre értékesebbnek érezni a közösséget. Gyorsan kialakultak kapcsolatok, és sok segítőkész emberrel ismerkedtem meg. Az egész inkább tűnt jó társasági tevékenységnek, mint munkának. Együtt alakítottuk ki ennek az új belső szolgáltatásnak a használati módját, együtt fedeztük fel, egymást irányítgatva. És közben sokat tanultam a gyakorlottabb, tapasztaltabb kollégáktól, főleg az amerikaiaktól, az ausztráloktól és az angoloktól.

Magam korábban nem vettem részt online közösségekben, ezért számomra minden új volt, mindent meg kellett tanulnom. De gyorsan ment. Mint kiderült, éppen erre vártam már hosszú ideje, csak nem tudtam róla. Persze ez nem mindenkinek ment ilyen könnyen Magyarországon és a környező régióban. Sok emberben élt (és él) az aggódás, hogy mi lesz, ha rosszat mond vagy rosszat kérdez. A nyilvánosságot veszélyesnek érezzük, és ezt a kulturális problémát csak nehezen tudjuk leküzdeni. Ezzel azonban mindenkinek szembe kell néznie, aki a céges online együttműködésbe vágja a fejszéjét.

Hogy mi segített, és mivel tudtam rávenni a kollégáimat, hogy csatlakozzanak, és váljanak aktívvá? Vezetőként példát mutattam, aktív résztvevője voltam a közösségnek, és rendszeresen szóba hoztam előttük a témát. Igyekeztem finoman terelgetni őket. Meséltem róla, milyen érdekes információkat találtam, linkeket küldtem. Utóbbiak használatához persze regisztrálni kellett (volna), és itt már sokan elakadtak.

“Szűk körben kezdtek feloldódni, egy-egy ember meg mert szólalni…”

Mi adta meg mégis sokuknak a lökést? A zárt csoportok létrehozása. Szűk körben kezdtek feloldódni, egy-egy ember meg mert szólalni, és a merészebbeket lassacskán követték a többiek is. (A zárt csoportok iránti igényt azóta tapasztaltam a Facebookon is. Egy tanítással foglalkozó csoport tagjai akarták így elkerülni, hogy a főnökük lássa, miket kérdeznek, nehogy butának tűnjenek.)
Miután néhányan megbarátkoztak ezzel az új dologgal, a célokat kitűző év eleji beszélgetéseken is téma lett. Nemcsak az „elvárás” volt fontos, hanem azok az apró, konkrét lépések is, amelyeket megtehetnek, és amelyek nekik személyesen és a saját csapataiknak hasznosak lesznek.

Milyen hasznot hajtott az első pillanattól kezdve a résztvevőknek?

Kérdések és válaszok. Ha feltettem egy kérdést, az sok-sok olyan emberhez is eljutott, akinek a létezéséről sem tudtam. Ez a módszer sokkal hatékonyabb lett, mint a korábbi, amikor előbb ki kellett deríteni, kik érthetnek egy adott témához, majd lehetett nekik e-mailt írni és válaszra várni, ami nem mindig jött meg. Az új módszer segítségével azonban teljesen ismeretlen emberektől kaptam gyors és releváns választ.
Kapcsolatépítés. Távoli kollégákat ismertem meg, először éppen a kérdések és a válaszok kapcsán. Ez mindkét irányba működött, hiszen én is válaszoltam mások kérdéseire. Az új ismerősök egy részével később is sokat kommunikáltam, sok mindenben segítettük egymást (bár sose találkoztunk személyesen).
Újdonságok megismerése. Korábban a „big data” témáról éppen csak hallottam, a hozzá kapcsolódó „analytics” és „sensing” pedig teljesen ismeretlen volt. Az amerikai kollégák sokat írtak, beszélgettek ezekről. Felkeltették az érdeklődésemet, elkezdtem ismerkedni velük. Az újdonságokat az informatikusnak legalább nagy vonalakban ismerniük kell, ha nem akarnak lemaradni a világ folyásától.

Ezek voltak azok az eredmények, amiket minden aktív használó hamar megtapasztalt. De voltak hosszabb távon és nem mindenkinél jelentkező hasznai is a széles körű együttműködésnek. A vezetők és projektvezetők kaptak egy újabb eszközt arra, hogy megtalálják a munkához a megfelelő embereket. Kérdezhetnénk, hogy miért nem a céges tudásbázis és a dolgozókról nyilvántartott adatok alapján találják meg őket. Egy ideális rendszerben valóban teljes mértékben lehetne a jól szervezett rendszerekre támaszkodni, de a valóságban nem mindent tudunk az emberek tudásáról, tapasztalatáról, képességeiről (főleg, ha még nem használták a cégen belül). Ebben a „laza” rendszerben fel tudtam vázolni az új feladatokat mindenki számára láthatóan, és értek is meglepetések, amikor olyan kolléga jelentkezett, akinek ilyen képességeiről nem is tudtam. Ennek a másik fele is fontos volt: aki előre akart lépni és magasabb szintű feladatra vágyott, itt vadászott és talált magának új lehetőségeket.

“Személyes márka építésének jó terepe egy ilyen rendszer”

A személyes presztízs, az ismertség (vagy szebb kifejezéssel: a személyes márka) építésének is jó terepe egy ilyen rendszer. A közvetlen kollégákénál sokkal nagyobb körben meg lehet mutatni, mi mindenhez értünk, esetleg a szokásos munkánkon kívül. Felkelthetjük más részlegekben dolgozók, vezetők figyelmét is, akik így megkereshetnek minket új, érdekes munkákkal. Ehhez semmit se kell közvetlenül tennünk, nem kell ismerni őket, nem kell tudni, mivel foglalkoznak, milyen új terveik vannak. Valami azért kell: érdekes, releváns dolgokról kell írnunk, értelmesen kell hozzászólni mások bejegyzéseihez. Ez a tudás nem mindenkinek van meg a tarsolyában, de érdemes megtanulni (nemcsak a cégen belül, hanem a nagyvilágban is hasznos).

32-34_dobokocka_potlolagosEz mind szép és jó, de mit jelent ez vezetői szempontból? Hogyan térül meg a befektetett pénz és idő, hol a haszon? Mérhető ez egyáltalán? Hogyan?

Az egyik fontos eredmény az, hogy az egész szervezet minden tagjától származhatnak jó ötletek, amelyek új üzleti lehetőségeket teremtenek. A hivatalos szolgálati úton sok ilyen ötlet el sem indul (mert a kitalálója nem érzi elég biztosnak a dolgot), vagy elakad (mert egy közbenső főnök nem látja meg a nagyszerűségét), vagy eleve ki sem alakul (mert több ember közös gondolkodása kellene hozzá).

Nézzünk egy konkrét, megtörtént példát! Egy teljesen kezdő munkatársnak van egy ötlete, de maga sem tudja, hogy az mennyire nagyszerű és milyen sikeres lehet. Este megírja a vállalat nagy nyilvánossága számára, és megkérdezi, tudna-e valaki tanácsot adni. Egy óra múlva valaki egy távoli városból válaszol, és tanácsot ad, hogy kihez forduljon a kérdésével. Este nyolckor bekapcsolódik egy másik vezető, és azt mondja, hogy nem az előbb javasolt ember ért a témához, hanem valaki más. Másnap reggel a javaslat el van fogadva, meg lehet valósítani az ügyfélnél1. A „normális” ügymenetben ez időtlen időkig tartott volna, ha egyáltalán megvalósul.

Itt a párbeszéd volt a fontos! Több ember, akik nem ismerték egymást és egymás szakterületét, sőt még csak nem is találkoztak (és talán nem is fognak) együtt vitték sikerre az ötletet. Még ha sikerült is volna a fiatal kollégának szereznie két percet (vagy akár ötöt) a nagyfőnöktől, vajon képes lett volna azonnal eladni az ötletet?

Egy másik példa, szintén a vezérigazgató szemszögéből nézve. A vezetők a saját ötleteiket, terveiket, intézkedéseiket az egész cég előtt, kötetlen módon tehetik ki a nyilvánosság próbájának. A cég vezetése így elkerülhet sok későbbi kellemetlenséget. Ha mégis probléma van, az adott példában egy ostoba új szabályzat, a nyílt beszélgetésekben azonnal kiderülhet, és ki lehet javítani, mielőtt akuttá válna és megmérgezné a légkört2. Egy idézet a vezérigazgatótól: „Sokkal inkább engem kritizáljon valaki, és ismerjem meg a véleményét, mint a kocsmában mondja el a haverjainak. Az a beszélgetés lázadást szíthatott volna, ha nem tudok róla, mert az egy rossz szabályzat volt.” Magam is azt tapasztaltam (sokkal kisebb szervezetet vezetve), hogy sokat ad a vezetőnek egy ilyen hálózat. Miket találtam hasznosnak?

▪ Láttam, hogy a sok kisebb csapatban, több országban dolgozó kollégák mivel foglalkoznak, milyen problémákkal találkoznak. Nem írtak volna nekem mindenről, de így figyelemmel tudtam kísérni az eseményeket. (Erre majdnem minden nap igyekeztem időt szakítani.) Be is tudtam segíteni nekik egy-egy ötlettel, megjegyzéssel, ami tovább lökte a munkát.

▪ Megismertem olyan erősségeiket, amikről nem tudtam, hiszen nem mindenkivel voltam közvetlen kapcsolatban. Ennek jó hasznát vettem, amikor témákhoz, projektekhez kerestem vezetőt.

▪ A terveimet, elképzeléseimet meg tudtam velük osztani, és ők vitával, beszélgetéssel hozzá tudtak járulni a jó megoldások kikristályosodásához. Ebben nemcsak azok vettek részt, akikkel rendszeresen találkoztam, hanem potenciálisan mindenki. Ez óriási érték egy vezetőnek! A kötetlen beszélgetésekben sok minden előjön, ami nem kerülne szóba egy szervezett megbeszélésen.

▪ Nem kellett egy időben egy helyen lennünk az eszmecseréhez. Ez nemcsak azért volt jó, mert különböző országokban voltunk, hanem a mobil életmód és munkavégzési szokások miatt is.

Eddig egy cégen belülről (Deloitte) vettem a bevezetéssel és a használattal kapcsolatos példákat, de nézzünk néhány másikat is! Az egyik gyakran hallott tanulság szerint nem érdemes siettetni az „elszámolást”, az eredmények nem jönnek gyorsan, mert itt emberek szokásairól van szó. A Philips az innováció javítása érdekében döntött az online belső együttműködés bevezetéséről3. Nekik négy évbe tellett, amíg ötvenezer fölé nőtt a közösség. Ami végül nemcsak nagy lett, hanem valódi együttműködést is teremtett, amit például azzal mérnek, hogy a feltett kérdések 54 százalékára egy órán, 92 százalékára egy napon belül válaszolnak. Szerintem ez nagyszerű eredmény (ha a válaszok előrelendítik a munkát). További részletekért érdemes a hivatkozáson keresztül elérhető egész írást elolvasni.
Látunk példákat arra is, hogy az együttműködési rendszerek leveszik a túlságosan bonyolult szervezeti struktúrák és a bürokrácia béklyóit az emberekről. Az így megszabadítottak elkezdenek a valódi munkájukkal foglalkozni, beindul a kreativitásuk, és végeredményben megjavítják a szervezet munkáját. Erre még akár a közigazgatásban is találunk példát 4.

“Nem elég a megfelelő technológia kiválasztása”

Az eszközökről, a szoftverekről eddig nem esett szó, pedig nagyon fontos a szerepük. Sokat számít a megfelelő platform megtalálása, sőt akár döntő is lehet a siker szempontjából. Az eddig hivatkozott példákban is megnevezik a konkrét szoftvert, és a most következőben arról is szó lesz, mennyire döntő a kiválasztás. A Deutsche Bank többször is sikertelenül futott neki az online együttműködés bevezetésének, de végül sikerrel járt. Az illetékes ügyvezető igazgató a sikertényezők között az első helyre tette a technikai platformot5.

Természetesen egyáltalán nem elég a megfelelő technológia kiválasztása. Ha csak azzal törődünk, és nem kap elég hangsúlyt, hogy a dolgozók mit és hogyan akarnak tenni, akkor esélytelen a sikeres bevezetés. A Gartner 2015-re szóló előrejelzése szerint a projektek 80 százaléka lesz sikertelen6. Ez elég nagy szám, és figyeljen fel rá mindenki, aki cégen belüli közösségi rendszer bevezetését tervezi. Mit lehet tenni a bukás elkerülése érdekében? Figyelni kell a munkatársakra, mert ez nem olyan rendszer, amit le lehet nyomni a torkukon. Nem lehet rákényszeríteni őket a használatára, hanem ki kell szolgálni az igényeiket. Ezért a sikerre törekedve érdemes mások tapasztalataira támaszkodni.

Úgy gondolom, hogy érdemes megkeresnie minden cégnek, mit és hogyan tud jobbá és eredményesebbé tenni a dolgozók jobb együttműködésének támogatásával. Ha ezt megfelelően tervezik meg, akkor hosszú távon is megéri a ráfordított idő és munka.

1 RMIT University: „Talking Business – Giam Swiegers, CEO Deloitte Australia”, https://www.youtube.com/watch?v=Vn4Bz8Bm4Fw
2 David Strom: „Deloitte’s Yammer Time”, http://readwrite.com/2011/09/26/deloittes-yammer-time
3 Kristin Burnham: „Social Business: Slow And Steady Worked For Philips”, http://www.informationweek.com/software/social/social-business-slow-and-steady-worked-for-philips/d/d-id/1252934?page_number=1
4 John Thurlbeck: „RADICAL REINVENTION OF ORGANISATIONS: FANTASY OR REALITY?”, http://peopledevelopmentmagazine.com/blog/2013/11/13/radical-reinvention-organisations/
5 Matt Kapko: „Gartner Tells IT Executives How to Enable Enterprise Collaboration”, http://www.cio.com/article/2376335/collaboration-software/gartner-tells-it-executives-how-to-enable-enterprise-collaboration.html
6 Gartner: „Gartner Says 80 Percent of Social Business Efforts Will Not Achieve Intended Benefits Through 2015”, http://www.gartner.com/newsroom/id/2319215