A Forrester Research megvizsgálta, hogy mivel jár, ha egy cég be akar szállni a digitális bizniszbe. A piacelemző cég példákat is összegyűjtött arról, hogy a profik ezt hogyan csinálják. Ezúton közreadjuk őket.

A digitális üzletben gondolkodó vezetőknek folyamatosan szem előtt kell tartaniuk a vásárlói élmény fejlesztését, miközben javítaniuk kell a működés és a szolgáltatások színvonalán. És ebben jó adag kockázat van, mert a hirtelen átalakulás nem mindig hozza meg az elvárt eredményt. Ehelyett a cégeknek inkább meg kell tanulniuk a folyamatos fejlődés módszereit, és az iteratív innováció használatát. A Martin Gill, Zia Daniell Wigder és Alexander Causey által jegyzett Forrester jelentés olyan tippekről és technikákról szól, amelyek professzionális cégek példáin megmutatják, hogyan kell kezelni az üzlet digitális átalakulását egy szervezetben.

Gondolj nagyra, és mozogj gyorsan!

A hagyományos megfontolások kereteit komolyan feszegeti a digitális üzleti átalakulás, mert a legtöbb cég amellett, hogy kiaknázná a benne lévő potenciált, át is akarja alakítani a szervezetét, új platformokra helyezné a technológiáját, és megújítaná a vállalati kultúráját.

Ez pedig óriási változás, hiszen szinte teljesen új vállalkozás jön létre, s az átalakítás évekbe is telhet, miközben jelentős beruházásokat is tető alá kell hozni. Mindeközben a fogyasztók egyre gyorsabb ütemben változtatják meg az igényeiket és viselkedésüket, s állandóan jelenlévő rémként fenyeget a digitális zűrzavar kialakulása. A cégek ugyanis miközben a háttérrendszereiket építik egy elképzelt működés megtámogatására, az ügyfelek újabb fogyasztási élmények, tapasztalatok megszerzésére irányuló törekvését nem lehet befagyasztani, ha azok eltérnek a vállalati beruházásokat megalapozó stratégiai előrejelzésektől. Ezért az üzlet digitalizálása nem lehet egyszeri átalakulás, hanem inkább folyamatos innováció.

adidas1

Elképzelés vagy képzelet

Nem jó összetéveszteni a stratégiai működést a lassú megoldás választásával. A világos stratégiai terv katalizáló hatással van a működésre, és gyorsítja a döntéshozatalt akkor is, ha sok kérdés merül fel párhuzamosan. Például külföldön terjeszkedne, mobil megjelenést építene vagy a boltjaiban, értékesítési helyein alkalmazott technológiára fókuszálna? Ahelyett, hogy az ilyen ügyekben hozott minden döntés elszigetelt maradna – ami gyakran vezet kiúttalan technológiai bozótosba, gyengén megtervezett folyamatokba és hosszabb távon túlzott komplexitáshoz –, a digitális vállalatok megtanulják, hogy egy kis erőfeszítés az elején jelentős haszonnal jár a végén. Emiatt a digitális üzletben dolgozó szakembereknek el kell végezniük néhány kötelező feladatot:
Meggyőződni, hogy az üzleti vízió még életképes. A jövőkép kritikus eleme a digitális üzletnek. Nélküle a vezetők a döntéseiket elkülönítve hozzák meg. Vele viszont a szervezetek képessé válhatnak a változásra – mint például a Columbia Sportswear, a Marks and Spencer vagy a Virgin Atlantic légitársaság –, mert fel tudják gyorsítani a döntéshozatalt azáltal, hogy azonnal kizárják azokat az opciókat, amelyek eltéríthetik őket a céljaiktól. Fontos azonban, hogy ne ragaszkodjanak túlságosan az elképzelt tökéletességhez. A jövőképen ugyanis változtatni kell az idő múlásával, a tökéletesség szükségtelen a dolgok mozgásban tartásához.
Egységesíteni kell a technológiai döntéseket. A központi technológiai sor kiválasztása felgyorsíthatja a változást. Ez különösen igaz az alkalmazásprogramozási felületek (API) fejlesztésénél. Ezek olyan jelentős beruházások, amelyek radikálisan megnövelhetik a piaci jelenlétet azáltal, hogy bővítik a technológia eszközökhöz való hozzáférést, csökkentve a fejlesztési időt, és azt az időt, amíg a szervezet kénytelen az üzleti technológiai csapatokra támaszkodni. A müncheni Commerz Finanz kereskedelmi bank például abban találta meg az előnyöket, hogy újrahasznosíthatja a Media-Saturn vállalatnak tervezett hiteligénylési API-kat más Metro Group márkáknál is.
Fontolja meg az ideiglenes megoldásokat, de ne feledje a végcélt. Ahelyett, hogy a teljes körű platformfrissítésre várt volna, az egyik vezető európai kiskereskedelmi hálózat inkább a rövid ideig tartó fájdalom menedzselésére szavazott. Annak érdekében, hogy azonnal javulást érhessenek el a felhasználói tapasztalatokban, például az online megrendelések hatékonyabb és hosszútávra szóló kezelésének kialakítása érdekében elfogadták, hogy a megrendeléseket egy rövid ideig kézzel dolgozzák fel. Ez megköveteli a fegyelmet annak érdekében, hogy az ideiglenes megoldások ne csaphassanak át állandó javítgatásokba.

adidas2

A kiszámított kockázatvállalás kultúrája

A vezető digitális vállalkozásokat a Forrester tapasztalatai alapján az választja el a többiektől, hogy mekkora kiszámított kockázatot hajlandóak elvállalni. Az egyik e-business cég ügyvezetője szerint „a kudarc egy tanulási pont útban a nagyság felé”. Ez a hozzáállás benne kell, hogy legyen a vállalat DNS-ében, amit elsősorban (akár hagyományos piacokon működő) agilis vállalkozóktól lehet megörökölni.
A szabályok áthágásával kell kezdeni. Az Adidas e-business vezetője meg akarta ragadni a szenior döntéshozók figyelmét. A hagyományos hivatali rend és üzleti folyamatok betartása mellett többször is próbálkozott, hogy igazolja egy virtuális „cipő fal” létrehozásának fontosságát, amelyen végtelen sorban lehet bemutatni a termékeket az üzletekben. Egészen addig nem járt eredménnyel, amíg az Intellel meg nem épített egy demonstrációs falat az Adidas központjában. Amikor a felsővezetők látták és megérintették az eszközt, meg is érezték a hatását. Aztán megszavazták a pénzt a projektre.
Gyakorlat teszi a mestert. A francia Darty elektronikai cikkeket forgalmazó lánc rájött, hogy a piaci változás üteme gyorsabb cselekvést követel, még akkor is, ha nem értik pontosan, miből táplálkozik, fejlődik a vásárlók elkötelezettsége. Ahelyett, hogy heteket fordítottak volna komplett esettanulmányok kifejlesztésére, elindították az új szolgáltatásokat, s a visszajelzések alapján módosításokat hajtottak végre rajtuk. Ezzel az iteratív technikával jutottak el olyan funkcionalitáshoz, amilyet a vevőkör akart. A módszer alkalmazásakor a siker tényezőinek elemzéséből tudják, hogy a megfelelő intézkedések vannak érvényben, illetve, hogy szükség van korrekciós intézkedésekre.
Csak semmi túlbonyolítás. A rugalmas partnerek megtalálása kritikus lehet. A finn szövetkezeti kiskereskedő cég, a SOK a költségeit úgy szorítja le, és úgy éri el a fejlesztések megfelelő ütemezését, hogy kicsi, speciális cégekkel dolgozik együtt. Ezek rögtön a SOK számára megfelelő megoldásra koncentrálnak, és nem arra, hogyan tudnák egy újabb esetre ráhúzni a saját bevált eljárásaikat. A SOK célja, hogy gyorsan felépítsék a kiinduló funkcionalitást, és azt interaktív módszerekkel fejlesszék tovább. A vásárlói visszajelzések alapján pedig folyamatosan javítani lehet a vevői körnek tett ajánlatot. Ez a megközelítés lehetővé teszi a gyors piacra lépést alacsony költségek mellett.
A szomszédos lehetőség. A szomszédos lehetőség egy módja az innováció leírásának. Az a kérdés, hogy már meglévő – technológiai és működési – képességeket mi másra lehetne használni. Az a „szomszédos lehetőség”, amelyet működés közben látva az ember a homlokára csap, hogy ez miért nem neki jutott eszébe.
Elindítani kicsiben, és bizonyítani általánosan. A digitális üzletbe való belépés gondolata olykor ijesztő, különösen azoknál a szervezeteknél, amelyeknek nagy a mozgási tehetetlenségük. Ezért érdemes egyetlen kis részlet átalakításával indítani, amely megadhatja a kezdőlökést egy nagyobb hatású döntéshez. Az Audi például létrehozta az Audi City kísérleti bemutatótermet Londonban. Gondosan mérték az eredményeket, s a cég ezekkel bizonyítani tudta, hogy van értelme, és lehetséges a digitálisan továbbfejlesztett értékesítési modell. A szélesebb körű bemutatóterem technológiai tervekhez a londoni projekt szolgált alap tanulságokkal.